Что такое демотивация. Формы мотивации и демотивации персонала в организации

Все знают, что такое мотивация, но мало кто понимает, в чем заключается демотивация персонала : понятие и примеры демотивации мы рассмотрим в данном материале.

Демотивация – это мощный инструмент, который в итоге способен улучшить производительность в компании. По сути понятие демотивации персонала включает в себя целую систему материальных и дисциплинарных наказаний, и даже отдельных эмоциональных стрессов, которые способны натолкнуть сотрудника на мысль, что он что-то делает не так и дать возможность ему исправиться. Хотя бывают случаи, что демотивация приводит к увольнению сотрудника.

Многие руководители знают, что демотивация персонала оказывает значительный эффект, но не многие умеют нею пользоваться так, чтобы этот эффект был максимальным. Чтобы демотивация персонала привела к ожидаемым последствиям, необходимо применять ее дозировано, грамотно и в нужное время. По своей сути демотивация персонала должна поменять отношение сотрудника к работе. Он должен адекватно оценить свою роль и пользу в компании. То есть она как бы немного отрезвляет и стимулирует его к работе. Важно только следить, чтобы демотивация персонала шла в соответствии с трудовым законодательством страны.

Чаще всего демотивация персонала происходит через уменьшение размера премий или других выплат сотруднику. В этом случае надо помнить, что ставка сотрудника не может снижаться ни при каких обстоятельствах. Единственный случай, когда это допустимо, если сотрудник является материально ответственным сотрудником.

Материальная демотивация персонала это:

Снятие премии или комиссионных выплат, в случае когда он их должен был получить при добросовестно выполненной работе;
урезание комиссионных, бонусов и премии;
урезание соцпакета;

Противоправная демотивация – это задержка или отказ в индексировании зарплаты, отказ в выплате представительских расходов.

Правомерная демотивация

Законодательством предусмотрены такие виды взысканий, оказывающих демотивирующее воздействие, как замечание, выговор и увольнение. Но более действенным методом на начальных этапах являются объяснительные записки, которые складываются в личное дело сотрудника.

Многие прибегают к методу морального воздействия:

Каждый руководитель должен знать, что стимулирует каждого работника, поэтому может ограничить действие этого стимула;
напоминание сотрудникам, что им платят больше, чем они того заслуживают;
постоянная и не всегда ;
игнорирование сотрудников и избегание прямого общения с ними, постановка задач и решение вопросов через посредников.
Игнорирование инициатив сотрудников, задачи ставятся непоследовательные и нечеткие.

Фактически для того, чтобы эффективно применять данные методы, необходимо не только иметь богатый опыт руководителя, но и ориентироваться в психологии сотрудников. Потому что демотивация может не только подхлестнуть сотрудников к работе, но и напрочь отбить у них желание работать.

Все это говорит о том, что непростое это понятие, демотивация персонала примеры демотивации могут быть различные, но выбирать их необходимо в каждом конкретном случае индивидуально.

Процесс демотивации постепенен и происходит не сразу. Он обуславливается влиянием определенных факторов, внутриорганизационных, чаще всего. Понижение уровня мотивации, и рост демотивации проходит в несколько этапов. После повторения демотивирующих стимулов у работника возникает тревожное состояние, которое сопровождает недоумение и удивление. Далее следуют попытки проанализировать происходящее. По результатам анализа сотрудник бессознательно или осознанно принимает решение о своем в данной ситуации, выбирает тип реакции. Здесь выбор достаточно разнообразен: от стоического, молчаливого выполнения своей работы, несмотря на внутренние трудности, до открытого конфликта с руководством и коллегами Андреева Т.С.Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала / / Управленец.2014 г., № 7, С. 30..

Необходимо заметить, что процесс демотивации остается зачастую незамеченным до тех самых пор, пока не произойдет серьезный срыв в работе, или пока, внезапно для руководителя, работник не покинет компанию. У каждого человека реакция на демотивацию индивидуальна, несмотря на это можно выделить общие признаки, которые характеризуют каждый из этапов демотивации Ткаченко Н.Э. Причины демотивации персонала в организации / Н.Э. Ткаченко // Экономика. Менеджмент. Предпринимательство: сб.наук.работ ВНУ им.В. Даля.- 2012.- № 20.- С. 132..

Типичными признаками первого этапа демотивации, характеризуемую как «легкий стресс» являются растерянность и удивление сотрудника. Внешне проявление данной стадии потери мотивации может быть незаметным. По этой причине любое отклонение от обычного поведения работника должно насторожить руководителя.

Следующим этапом демотивации - проявление открытого недовольства. Признаки его могут быть различны: демонстративная агрессивность, игнорирование рекомендаций руководства, уклонение (неосознанное, возможно) от выполнений заданий под ничего не значащими предлогами и т.д. На данном этапе любое противоречивое указание руководителя порождает в демотивированном сотруднике чувство бессилия. Одновременно, у сотрудника еще остается подсознательная надежда на изменение ситуации. На данном этапе сотрудник старается избегать контактов с непосредственным начальством и все активнее интересуется поисками другой работы.

Заключительный, третий этап демотивации проявляется наиболее ярко, так как происходит отчуждение работника от руководства и организации в целом. На рассматриваемой стадии работник уже не делает попыток возрождения собственного интереса к работе, а только лишь - самоуважение. Будучи разочарованным в руководстве, в своей работе и в организации, он теряет побуждения к сотрудничеству, и это часто бывает причиной конфликта с коллегами по работе. Основным признаком этой фазы является подчеркивание пределов своих обязанностей сотрудником, а также желание их минимизировать. Манерой поведения, характеризуемой открытым негативизмом или безынициативностью, сотрудник пытается отстраниться от организации. После данного этапа есть два возможных сценария развития событий. Первый - уход в другую организацию. Этот вариант обычно выбирает и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке труда и топ-менеджеры. Вторым вариантом может быть следующее - сотрудник остается работать на старом месте, но работу воспринимает как неизбежность Кузнецова Е.А. Демотивация персонала: причины, факторы, методы устранения. Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал), № 11 (19) 2012..

Для руководства это только усугубляет сложившуюся ситуацию, негативно влияя на остающийся персонал, а, кроме того, на репутацию компании, попадающей в категорию не ценящих перспективных работников. Результатом демотивации идет снижение удовлетворенностью работой.

Причинами демотивации персонала можно назвать следующие:

Плохие условия труда;

Несправедливая оплата труда;

Неправильный стиль руководства;

Отсутствие у людей продвижение, перспектив;

Отсутствие организационной ясности;

Деформация корпоративной культуры;

Отсутствие возможности обучения.

Если сотрудник, по мнению руководства, ценен для компании, то после определения причин демотивации необходимо их устранить. Руководитель должен принять решение, мотивировать или увольнять работника.

На начальной стадии демотивации есть еще шанс открытия у сотрудника «второго дыхания». В случае, если демотивация имеет ситуационную причину, то достаточно ликвидировать ее. Все зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворения требований персонала. В некоторых случаях, однако, тратить силы на восстановление «угасших» сотрудников не является целесообразным.

Специалистами по персоналу отмечается, что если отсутствующий интерес к работе у отдельных сотрудников стал привычным (на заключительном этапе), то убрать из коллектива этих людей будет полезно для организации. Расставания такие не особо болезненны, если работник не так уж и ценен для организации. Однако, если это ключевая фигура для компании, то следует принимать меры. Хотя, в ситуации, если сотрудник принял уже твердое решение об уходе, возвращение его может иметь чрезвычайно вредные последствия. Самым рациональным решением этой задачи является найти и обучить преемника.

Ниже приведем факторы потери мотивации у персонала, являющиеся основными, возможные и предполагаемые причины возникновения их и рекомендации по их устранению.

1. Нарушение негласного контракта.

Причина - реальная «среда обитания» в организации не соответствует ожиданиям работника, не могут реализоваться его внутренние мотивы.

Решение - при отборе предоставлять кандидату максимально реалистичную информацию о компании, формировать реалистичные ожидания, а не «радужные перспективы».

2. Неиспользование навыков сотрудника.

Причина - принят специалист, более квалифицированный, чем необходимо для данной позиции. Сотрудник не реализовывает свои навыки.

Решение - постановка задач (возможно, проектных), которые ему позволят задействовать неключевые навыки.

3. Игнорирование идей и инициативы.

Причина - сотрудником выдвигается одна идея за другой, а руководство из-за недоверия или нежелания что-то менять, отмахиваются от них.

Решение - прислушиваться к предложениям и идеям, всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в данной организации.

4. Отсутствие чувства причастности к компании.

Причина - у младшего персонала часто формируется впечатление, что они являются людьми "второго сорта".

Решение - заняться формированием командного духа во всех подразделениях компании.

5. Отсутствие профессионального и личного роста.

Причина - долгосрочная деятельность, рутинная работа, результат которой виден через длительный период времени.

Решение - для работников «рутинной» сферы ставятся краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбиваются на этапы, где показателем является промежуточный результат.

6. Отсутствие признания результатов и достижений и со стороны руководства.

Причина - не замечают успехов деятельности сотрудника, не выделяют его из общей массы.

Решение - стараться поощрять сотрудника если не финансово, то в словесной форме, обращать внимание на достижения. Пересмотреть критерии оценки результатов, возможно они завышены.

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Причина - жесткие ограничения для карьерного роста в структуре организации. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников.

Решение - применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство новым проектом, направлением и т.д.).

Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы. Чрезвычайно важна на любом предприятии система мотивации, как материальная, так и нематериальная. Подчас именно нематериальная мотивация оказывается важнее материальной по причине удовлетворения человеком моральных потребностей, а не только физических.

Рассмотрены виды и причины демотивирующих факторов управления персоналом и проанализированы способы решения демотивирующих проблем.

Тема 7. Демотивация персонала

1. Система демотивации персонала

2. Причины демотивации персонала

1. Система демотивации персонала.

Демотивация - это комплексная система наказания сотрудников за совершенные проступки во время работы или ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей.

Применение демотивации в той или иной мере присутствует практически во всех компаниях, как российских, так и западных. Целью демотивации является не увольнение сотрудника, а обучение его в рамках компании и стимулирование к профессиональному выполнению своих функциональных обязанностей путем материального или морального наказания.

Тем самым руководство компании принимает решение о применении определенного воздействия морального и материального содержания к сотрудникам для повышения эффективности их работы.

В этом и заключается ответ на вопрос о необходимости применения демотивации персонала. Практика и опыт работы говорят о том, что такая необходимость существует. Это то самое «золотое» правило «кнута и пряника». В роли «кнута» и выступает система демотивации персонала - рабочий инструмент, который может принести большую пользу при профессиональном его применении руководителем.

Принципы построения системы демотивации.

1. Создание системы демотивации. Система, которая предполагает разработку программы наказаний, определяет должностное лицо, к которому применяется мера воздействия, вид проступка, вид наказания, периодичность и последовательность этих мероприятий и кем они могут быть применены.

2. Сбалансированное использование двух форм наказания: морального и материального. Моральная демотивация - это наказание сотрудника с применением мер психологического воздействия.

Формы моральной демотивации могут быть следующие:

замечание;

• строгий выговор.

Материальная демотивация - это наказание сотрудника с применением мер материального воздействия.

Формы материального воздействия:

лишение премии;

уменьшение фиксированного оклада;

увольнение.

Баланс материального и морального воздействий руководитель устанавливает самостоятельно по следующим критериям:

ситуация в бизнес-среде;

ситуация внутри компании;

цели, которые стоят перед отделом продаж;

профессиональные навыки сотрудников;

личные характеристики сотрудников.

3. Доведение до всех сотрудников под личную подпись:

графика работы;

графика отпусков;

процедуры предоставления: времени для личных целей, отчета при болезни, отпуска, увольнения по собственному желанию, при переводах и сокращении штатов;

должностных обязанностей;

систему демотивации.

Это даст возможность всем сотрудникам и должностным лицам находиться в единых рамках и одинаково понимать процедуры, принятые в компании. Руководитель получает действенный инструмент контроля и воздействия на свой персонал.

4. Все меры воздействия по данной системе должны находится в рамках действующего ТК РФ. Руководитель обязан действовать в рамках закона, если он хочет эффективно работать. В законе вполне достаточно инструментов для воздействия на персонал в рамках демотивации.

5. Все применяемые меры должны отражаться письменно. Как правило, это делается в виде объяснительных или служебных записок, где объясняется проступок и накладывается резолюция вышестоящего руководителя. Важно, чтобы эти документы хранились в личных делах или специальных папках.

6. Практическое использование примененных мер взыскания. Все ранее примененные меры в рамках программы демотивации должны быть использованы руководителем при проведении индивидуальной работы, аттестаций, рассмотрении вопросов по изменению должностных окладов, выплате премий, перемещении по служебной лестнице.

Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов. У каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. Выделяют три стадии демотивации:

Первая стадия демотивации - у сотрудника «легкий стресс»- он растерян и пытается понять с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя.

Вторая стадия демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и его поведение становится демонстративным. Цель такого поведения сотрудника - зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется на изменение ситуации, он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.

Третья стадия демотивации на заключительном этапе демотивации происходит полное «отчуждение» сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу, старается отделиться от компании.

После этого этапа существует всего два пути развития ситуации.

1) Переход в другую компанию - так чаще поступают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке.

2) Сотрудник остается в компании - это, как правило, сотрудники, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства. Работник воспринимает работу как неизбежную каторгу.

Постоянно «гореть» на работе способны только единицы. Очень важно вовремя заметить признаки потери интереса персонала к работе и найти способы мотивировать демотивированного сотрудника.

Система мотивации в большинстве случаев ограничивается принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания энтузиазма персонала. Не стоит забывать про вторую половину мотивации - внутреннюю. Сложность состоит в том, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но делать это необходимо, так как ее потеря моментально отражается на финансовых результатах и на внутреннем климате компании.

2. Причины демотивации персонала

Любые проявления потери интереса к работе - это уже конечный результат. Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока «терпение не лопнет»), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация происходит результате воздействия нескольких факторов. Каждый человек воспринимает давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда.

Поэтому после того, как руководитель заметил и распознал «симптомы» демотивации следует найти причины такого поведения сотрудника. Методы зависят от стадии процесса демотивации.

Например, на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, «здесь и сейчас» разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы «Что именно не устраивает сотрудника в работе?» и «Что конкретно компания может ему предложить?», то падение мотивации можно предотвратить.

Однако более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень демотивации конкретного сотрудника, а оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если носителем «вируса» демотивации является неформальный лидер, то, через семь - десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.

В таком случае рекомендуется проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, а также внешние консультанты. Результаты такого мониторинга очень четко показывают руководству компании, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, т.д. Таким образом, можно определить проблемные зоны организации и найти причины потери мотивации тех сотрудников, которые близки к «отчуждению» от компании и уже не идут на откровенный разговор.

В основе демотивации, могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы сотрудника.

Специалисты выделяют несколько самых распространенных внутриорганизационных причин демотивации персонала:

Нарушение негласного контракта со стороны работодателя,

Неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы,

Отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста,

Недостаточная оценка достижений сотрудника.

Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать, например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина - эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.

Еще одним важным демотивирующим фактором может служить стиль управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Для результативной мотивации подчиненных менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений, что является для него главным стимулом в работе.

Постоянно "гореть" на работе способны только единицы. Как вовремя заметить признаки потери интереса к работе и чем мотивировать демотивированного сотрудника - основной вопрос, технология поиска ответа на который должна оттачиваться менеджерами ежедневно.

Система мотивации в большинстве компаний ограничена принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания "рабочего энтузиазма" персонала. Ибо очень важной составляющей является внутренний настрой работника. И задача хорошего менеджера - умело управлять обеими половинками мотивации. Особенную сложность тут создает то, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но можно и нужно, ибо ее потеря моментально отражается и на финансовых результатах, и на внутреннем климате в компании. "Вирус" демотивации распространяется в организации очень быстро, а зачастую и незаметно. Как не допустить распространение этой корпоративной болезни? На каком этапе еще не поздно вернуть рабочий энтузиазм сотрудника? Каким именно это сделать? Для решения данной задачи необходимо уметь распознавать тревожные симптомы и вовремя устранять причины.

Сценарии демотивации

Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов, каждый из которых сопровождается внутренней борьбой. Ирина Зайцева, директор Центра развития персонала "Лидер" так описывает их. "Вначале человека охватывает тревожное состояние, которое сопровождается удивлением и недоумением. Далее следует поиск обоснований ("почему так происходит?"), а происходящее сравнивается с внутренней системой ценностей и убеждений ("подходит это мне или нет?"). На основе такого анализа принимается решение - "что я в этой ситуации буду делать?". А в результате проявляется выбранный тип реакции (от игнорирования до саботажа)". Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности.

"Типичный признак первой стадии демотивации, которую можно охарактеризовать как "легкий стресс" - недоумение и растерянность сотрудника, - говорит Руслан Лемещук, руководитель по обучению и организационному развитию SUN Interbrew Ukraine. - Вопрос, который чаще всего возникает у работника в этот момент: "С кем или с чем связан дискомфорт: со мной, с начальством или организацией в целом?" Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить руководителя". Валентина Бичковская, директор департамента персонала компании "Юнитрейд", подчеркивает, что на этой стадии большое значение имеет управленческая и социальная компетентность непосредственного руководителя, его умение заметить то, что еще ярко не выражено. Ведь на данном этапе сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством.

Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами и т.д. "На этом этапе любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия, - утверждает Руслан Лемещук. - Поэтому его поведение становится демонстративным. Цель этих демонстраций - зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. В то же время, у сотрудника еще теплятся подсознательные надежды на изменение ситуации. Он еще готов "вернуться" в компанию". На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.

Заключительный этап потери мотивации имеет наиболее яркие внешние проявления, поскольку происходит полное "отчуждение" сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, что зачастую становится причиной конфликта с коллегами. Поэтому основной "симптом" этой фазы - постоянное подчеркивание сотрудником пределов своих обязанностей, а также сужение их до минимума. Своей манерой действий, которая характеризуется безынициативностью или же открытым негативизмом, специалист старается отмежеваться от компании.

После этого этапа существует всего два возможных сценария развития ситуации. Первый - переход в другую компанию. Его, как правило, выбирают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке. Второй вариант - сотрудник остается в компании, но воспринимает работу как неизбежную каторгу. В его поведении доминируют апатия, подавленность, страх перед работой. Это участь тех сотрудников, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства.

Как найти причину?

Любые проявления потери интереса к работе - только вершина айсберга. "Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока не переполнится "чаша терпения"), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния", - говорит Ирина Зайцева. В любом случае демотивация - результат воздействия нескольких факторов. Ведь каждый человек воспринимает угнетающее давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. В первую очередь, это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки этого человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда.

Поэтому следующий шаг руководителя после того, как он заметил и распознал "симптомы" - поиск глубинных причин поведения сотрудника. Инструментарий, который должен применяться, во многом зависит от "запущенности" процесса. По опыту Валентины Бичковской "на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, "здесь и сейчас" разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы "что именно не устраивает сотрудника в работе?" и "что конкретно компания может ему предложить?", то падение мотивации можно предотвратить.

Впрочем, более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень "разочарованности" конкретного сотрудника работой, но и оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Ведь, как показывает практика, если носителем "вируса" демотивации является неформальный лидер, то, через семь - десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.

В таком случае HR-консультанты рекомендуют проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, если такие методики в организации уже отработаны. Привлечение внешних консультантов необходимо в том случае, если требуется максимально непредвзятая оценка ситуации или если компания впервые проводит такой аудит. Ведь результаты такого мониторинга очень четко показывают управленцу, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, средствами ведения их деятельности т.д. Таким образом, можно точно определить те проблемные зоны организации, которые требуют коррекции. Кроме того, итоги этих исследований помогают найти ключ к раскрытию истоков потери мотивации тех сотрудников, которые близки к "отчуждению" от компании и уже не идут на откровенный разговор.

Индивидуальный подход

Следующий шаг, после проведения "разбора полетов" - устранение причин демотивации. Специалисты российской консалтинговой компании ИКФ "АЛЬТ" выделяют несколько основных: нарушение негласного контракта со стороны работодателя, неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы, отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста, а также недостаточная оценка достижений сотрудника. В таблице мы приводим демотивирующие факторы в порядке очередности их возникновения у сотрудника на новом месте работы. Впрочем, каждый их них может стать причиной разочарования даже у "старожил" компании. Поэтому приведенные в таблице рекомендации по устранению "белых пятен" в системе мотивации актуальны для всех категорий сотрудников.

В основе демотивации, по опыту Аллы Коняевой, менеджера психологической службы агентства "Анкор С. В.", могут лежать не только внутриорганизационные, но и личные проблемы сотрудника. Например, когда снижение рабочего энтузиазма связано с проблемами в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина, которую также можно выяснить в беседе с сотрудником - эмоциональная истощенность человека. Возобновить 100% работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.

Еще одним важным демотивирующим является стиль управления непосредственного руководителя. HR-консультант Анжела Ястреб отмечает, что "во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Ведь сами по себе компенсационный пакет, система поощрений и наказаний, принятые в организации, человека не мотивируют. Для их результативного воздействия менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений. Что для сотрудника является главным стимулом в работе ("почему я хочу работать в этой компании?"): возможность общения с коллегами, материальное вознаграждение, стабильность и т.д. Определить глубинную иерархию мотивов возможно, проанализировав, каким принципами руководствуется сотрудник в жизни, почему выбрал ту или иную профессию, менял места работы и т. д". Ведь за шаблонным "стремлением к профессиональному росту" может скрываться, например, желание человека работать в престижной компании. Учитывая этот стимул, руководитель имеет возможность грамотно мотивировать данного специалиста.

Вот пример одной возможной классификации мотивов деятельности, которая дает "ключ" к пониманию внутренних стимулов персонала. Согласно ей, работники делятся на две категории. Первая - те, кто мотивируется по принципу "если ты не выполнишь задание, то не получишь того-то". Вторая категория - те, кого привлекает процесс достижения цели, и важны перспективы, а не фиксированные достижения. Для них характерно стремление "к чему-либо", а не "от чего-либо". И те, и другие будут эффективными сотрудниками, если при постановке задачи и оценке результата эти особенности будут учтены. Подобная диагностика, как правило, должна проводиться HR-менеджером и линейным руководителем при приходе сотрудника в компанию. В том случае, если недочеты в управлении замечены уже в ходе текущей работы, их коррекция становится компетенцией непосредственных руководителей.

Еще мотивировать или уже увольнять?

На начальных стадиях потери мотивации шансы открыть в работнике "второе дыхание" высоки. Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Впрочем, тратить ресурсы компании на восстановление "погасших" сотрудников не всегда целесообразно.

Опрошенные нами HR - специалисты отмечают, что если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то за нее стоит "побороться". Но это не значит, что нужно выполнять все требования этого человека. Рекрутеры советуют не потакать таким работникам во всем, а испытать их мотивацию на стойкость. Например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Но всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда - уже нет, очень тонкая. И что в ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его "возвращение" может иметь вредные последствия.

"В моей практике был случай, когда человек после длительных переговоров принял контрпредложение и остался, - говорит Алла Коняева. - Этот сотрудник оказался в положении "избранного", которым умело пользовался. В результате его непосредственный руководитель концентрировался на обеспечении комфортных условий работы исключительно для него. Общие цели организации отошли на второй план. Такое смещение внимания негативно сказалось на мотивации остального коллектива". По мнению Елены Пудиковой, директора кадрового агентства "Амплуа-персонал", если кто-то задастся целью переманить демотивированного сотрудника, то, скорее всего, это ему удастся. Поэтому специалист, который один раз уже попытался уйти из организации, но не ушел, рано или поздно все равно покинет ее. И самое рациональное решение этой проблемы - поиск и обучение преемника.

Факторы демотивации персонала

• Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации

Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов. Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. Выделяют три этапа демотивации.
Первая стадия демотивации - у сотрудника "легкий стресс"- он растерян и пытается понять с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя.
Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и его поведение становится демонстративным. Цель такого поведения сотрудника - зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется на изменение ситуации, он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.
На заключительном этапе демотивации происходит полное "отчуждение"сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу, старается отмежеваться от компании.
После этого этапа существует всего два пути развития ситуации.
Переход в другую компанию - так чаще поступают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке.
Сотрудник остается в компании - это, как правило, сотрудники, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства. Работник воспринимает работу как неизбежную каторгу.

Постоянно "гореть" на работе способны только единицы. Очень важно вовремя заметить признаки потери интереса персонала к работе и найти способы мотивировать демотивированного сотрудника.
Система мотивации в большинстве случаев ограничивается принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания энтузиазма персонала. Не стоит забывать про вторую половину мотивации - внутреннюю. Сложность состоит в том, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но делать это необходимо, так как ее потеря моментально отражается на финансовых результатах и на внутреннем климате компании.

Причины демотивации

Любые проявления потери интереса к работе - это уже конечный результат. Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока "терпение не лопнет"), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация происходит результате воздействия нескольких факторов. Каждый человек воспринимает давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда.
Поэтому после того, как руководитель заметил и распознал "симптомы" демотивации следует найти причины такого поведения сотрудника. Методы зависят от стадии процесса демотивации.
Например, на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, "здесь и сейчас" разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы "что именно не устраивает сотрудника в работе?" и "что конкретно компания может ему предложить?", то падение мотивации можно предотвратить.
Однако более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень демотивации конкретного сотрудника, а оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если носителем "вируса" демотивации является неформальный лидер, то, через семь - десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.
В таком случае рекомендуется проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, а также внешние консультанты. Результаты такого мониторинга очень четко показывают руководству компании, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, т.д. Таким образом, можно определить проблемные зоны организации и найти причины потери мотивации тех сотрудников, которые близки к "отчуждению" от компании и уже не идут на откровенный разговор.
В основе демотивации, могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы сотрудника.
Специалисты выделяют несколько самых распространенных внутриорганизационные причин демотивации персонала:
- нарушение негласного контракта со стороны работодателя,
- неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы,
- отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста,
- недостаточная оценка достижений сотрудника.
Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать, например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина - эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.
Еще одним важным демотивирующим фактором может служить стиль управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Для результативной мотивации подчиненных менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений, что является для него главным стимулом в работе.

Устранение причин демотивации

После выяснения причин демотивации следует этап их устранения. Руководителю следует принять решение что делать с работником: мотивировать или увольнять?
На начальных стадиях демотивации еще есть шансы открыть у работника "второе дыхание". Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Однако в некоторых случаях тратить ресурсы компании на восстановление "погасших" сотрудников не целесообразно.
Специалисты по персоналу отмечают, что если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то следует еще побороться. Можно, например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Но всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда - уже нет, очень тонкая. В ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его возвращение может иметь вредные последствия. И самое рациональное решение этой проблемы - поиск и обучение преемника.
Ниже приведены основные факторы потери мотивации у персонала, возможные причины их возникновения и рекомендации по их устранению.
1. Нарушение негласного контракта.
Причина - реальная "среда обитания" в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы.
Решение - предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе, формирование реалистичных ожиданий, а не "радужных перспектив".
2. Неиспользование навыков сотрудника.
Причина - специалист, слишком квалифицированный для данной позиции. Сотрудник "скучает", не реализовывая свои навыки.
Решение - ставить задачи (возможно, проектные), которые ему позволяют задействовать неключевые навыки.
3. Игнорирование идей и инициативы.
Причина - сотрудник выдвигает одну идею за другой, а руководители из-за недоверия или нежелания менять привычную рутину отмахиваются от них.
Решение - прислушиваться к идеям и предложениям, всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в организации.
4. Отсутствие чувства причастности к компании.
Причина - часто у младшего персонала складывается впечатление, что они являются людьми "второго сорта".
Решение - формировать командный дух во всех подразделениях компании.
5. Отсутствие личного и профессионального роста.
Причина - рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени.
Решение - для работников "рутинной" сферы ставить краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.
Причина - сотрудника не выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности.
Решение - обращать внимание на победы сотрудника, поощрять всегда если не финансово, то в словесной форме. Пересмотреть критерии оценки результатов, может быть они завышены?
7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Причина - жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников.
Решение - применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т.д.).